Steeds vaker wordt onderzoek in veranderingsprocessen gebruikt. De meeste marktonderzoekprojecten worden vergeven op het vlak van meten van prestaties van merk, communicatie en product, en niet te vergeten klanttevredenheid. Effectmetingen zijn het die ons een goed beeld verschaffen van de kwaliteiten van de geleverde inspanningen, en uiteraard het resultaat. Ik schat in dat de meerderheid van de onderzoeksprojecten het meten van effect tot onderwerp hebben. En of het nu om frisdrankcampagnes, autoreclames of eventevaluatie gaat, steeds herken je het patroon van het aloude AIDA model: Awareness, Interest, Desire, Action. Ofwel, kennis, houding en gedrag. Ik weet nog dat ik in 1980 triomfantelijk het KHG model herkende nadat ik een vragenlijst had opgesteld voor Douwe Egberts. Ten behoeve van de DE-geschenkengids was een campagne met inserts bedacht voor Libelle en Margriet. In een splitrun test met controlegroep mocht ik uitvinden wat de meerwaarde was van deze printmedia op de ‘waardering’ voor het geschenkensysteem. Ik herinner me niet veel meer van de uitkomsten maar wel dat het een aflopend effect was. Er was wel meer kennis en bekendheid, maar de insert van het boekje in de damesbladen zette niet perse aan tot gedrag, c.q. bezoek aan de geschenkenwinkel, of aankopen van geschenken. Andersom had me ook verbaasd overigens. De laatste jaren zie je een omkering van het model. Vaak wordt in onderzoek gestart met de ervaring en het ‘aanbeveel effect’, en pas daarna wordt ingezoomd op de andere aspecten als attitude, waardering, en kennis. Een onderzoek dat eigenlijk meer kijkt naar de condities voor effect is het Great Place to Work onderzoek. Een jaar of 7 geleden startte dat in Nederland. We hebben er bij MarketResponse in 2004 aan meegedaan en met succes, want we haalden een 4e plaats in de eindrangschikking van dat jaar. De great place to work verkiezing behelst een hele serie opgaven, inclusief het afnemen van een trust index enquête onder het personeel. Thema’s in de trust index zijn geloofwaardigheid (van management), respect (door management), eerlijkheid (door management) en een aantal aspecten in de categorie trots en teamgevoel.
Deze week werd ik door een organisatie gevraagd een aantal sessies te begeleiden waar het met het vertrouwen knap fout zat. Vorig jaar had men meegedaan en de score Good Place to Work meegekregen, maar de score in een van de afdelingen was dermate ondermaats dat er conform de kwaliteitscyclus een verbeterplan moest komen.
Ploegen op de akker van een ander, dacht ik even toen we startten. Ik had een keurig lijstje met vraagitems (gegroepeerd op de hoofdthema’s) en wilde met de scores aan de slag. Maar alvorens dat te doen, heb ik de groep van 8 medewerkers eerst een aantal spelregels laten formuleren hoe men die middag met elkaar om wilde gaan. Op mijn vraag ‘hoe lang gaat dat duren’ kwam een direct antwoord. 10 minuten. Enigszins verbouwereerd verplaatste ik me naar de open verblijfsruimte. “dat halen ze nooit” zei ik tegen de teamleider op wiens initiatief het verbetertraject werd gestart. En als het wel zo is, hebben we ook geen issues hier. Enfin, na 10 minuten check ik de situatie en vraag of men nog tijd nodig heeft. Neen, kom maar was het antwoord. 7 spelregels. Ik was stomverbaasd. Respect, vertrouwen, luisteren naar elkaar, iedereen doet mee en eerlijk antwoorden waren de belangrijkste regels. Maar dat waren toch ongeveer de items in de vragenlijst. Na enige discussie over de betekenis ervan en het feit of men deel van het probleem of deel van de oplossing wilde zijn konden we starten met de verbeterpunten. Maar dat kostte natuurlijk geen tijd meer, want de interventie van de spelregels had z’n werk al gedaan. Implementeren is zo simpel op het oog. Als de ‘care’ maar goed georganiseerd wordt, komt de ‘share’ vanzelf op gang. Volgend jaar zijn ze vast van Good naar Great Place to Work gegroeid. En die vragenlijsten die zijn niet nodig. Laat mensen gewoon de verhalen vertellen en/of opschrijven. Daar heb je veel meer aan.
