Ik ben nog steeds een actieve gebruiker van het boek van Jim Collins ‘Good to Great’. Hoe vaker je in het boek leest, des te meer het gaat leven. Nu is het manageboek van enkele jaren terug al snel weer achterhaald, maar toch blijven er een paar zinvolle adviezen overeind die ik de afgelopen week weer toegepast zag worden. Overigens heeft het boek ook al een opvolger: ‘How The Mighty Fall (Fail was misschien nog leuker geweest). Immers, met een wereldwijde crisis zijn sommige bedrijven echt aan de rand van de afgrond gekomen en moest Collins natuurlijk wel met een nieuw werk op de proppen komen. En het boeiende is dat dat boek gaat over het ziende blind zijn van management (arrogantie, ongebreideld zelfvertrouwen, buiten de core business gaan etc. etc.). De setting van afgelopen week was de grote VV&T instelling (verpleging, verzorging thuiszorg) waar ik met de managers en P&O-ers op hun verzoek met Good to Great aan de slag ging.
Lezen en bespreken is echter niet voldoende, de kunst is om het te doorleven. Jaren geleden maakten we met de mannen van TLC-Nederland een trainingsprogramma dat de kernhoofdstukken uit het boek vertaalde naar praktische oefeningen. Als eerste wordt van een ‘great’ bedrijf groots leiderschap verwacht. Aangezien we dat willen bereiken, maar het er nog niet is, startten we met het tweede hoofdstuk: met wie wil je de uitdagingen aan gaan. Dit blijkt een gevoelig punt voor P&O-ers. De reflex is immers om bestaande mensen te behouden en te beschermen, ze te ontwikkelen en te laten groeien. Maar hoe lang wil en kun je daar voor uittrekken? Als de problemen groots en uitdagend zijn, kun je geen 2 jaar nemen voordat de aswolk die de leiders na hun eerste uitbarsting hebben veroorzaakt is opgetrokken. Dan is to-the-point handelen een vereiste. Heb je de juiste man/vrouw op de juiste plaats? Ofwel, zou je hem/haar de baan opnieuw aanbieden als die baan vrijkomt, en zou je teleurgesteld zijn als hij/zij je vertelt dat hij/zij weggaat? Bij 2x ja is de kans groot dat je iemand in de bus wilt hebben. Bij twijfels: niet doen. Dit is een eeuwig dilemma. Immers, optimisten zien aan elke dorre tak een kans op een groen blaadje en gaan dus te lang door, pessimisten komen nooit tot tevreden keuzes en houden altijd kritiek. Toch is het een goede oefening. Hoeveel van uw medewerkers willen er echt voor gaan of ze nu wel of niet 100% competent zijn? Zelfs als 1 op de 10 niet wil toch direct het gesprek aan gaan en bekijken of het niet beter is om de man of vrouw elders te laten functioneren.�
De leukste oefening vind ik de negeer oefening. Wat negeer je stelselmatig? Welke feiten zie je liever niet onder ogen. Hier zie je het natuurlijke vluchtpatroon ontstaan, dat in ieder mens wel in meer of mindere mate zit. Slechts 1 deelnemer in de sessie was van mening dat hij niets stelselmatig negeerde. Ik kon een glimlach niet onderdrukken. In de pauze projecteerde ik snel alle ‘negeer’ feiten op het scherm en na het doorlezen zag je langzaamaan de geneer factor groeien. Negeren, ontkennen, wegdrukken, afschermen is fnuikend voor goede doorontwikkeling van mens en organisatie. Het scala aan voorbeelden in de groep varieerde van het negeren van tijd, afspraken, geld, zichzelf, tot en met de klant en feedback van anderen. Door het op het scherm te projecteren werd het een kortstondig moment van collectief generen. “Dat moet anders” dacht de groep, en ging voortvarend te werk met de volgende oefening: Waarmee gaan we stoppen!
Marktonderzoekers moeten hun klanten helpen door de gene van het negeren heen te breken. Verzamel de feiten, hanteer verschillende bronnen, en maak het toegankelijk voor de ontvanger. De conclusie trekt de klant zelf wel. In coaching komt feedback doorgaans erg goed aan. Onderzoek is niets anders dan geaggregeerde feedback. Doe er iets mee!
